Organisationales Lernen
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ORGANISATION/STRUKTUR


[Grundlagen] [Veränderungszyklen] [Allgemeines zu OL] [Mensch (Individuum)] [Unternehmenskultur]


Organisation

In diesem Abschnitt geht es darum, den Führungsstil und die Struktur des Unternehmens zu positionieren. Nach einer Beschreibung werden Methoden zur Einordnung des Führungsstils und der Struktur vorgestellt.

Ziel, Zweck & Mittel

Das Kapitel "Organisation" behandelt die in einem Unternehmen gelebten bzw. benötigten Führungsstile und die vorherrschende Struktur.

Die Zielsetzung dieses Kapitels - bestehend aus Ziel, Zweck und Mittel - ergibt sich wie folgt:

 

Ziel Ziel ist es einerseits mit Hilfe von geeigneten Führungsstilen das Lernen der Mitarbeiter zu ermöglichen und zu fördern. Andererseits muß eine entsprechende Organisationsstruktur geschaffen werden, in der die Mitarbeiter lernen können.
Zweck Der Zweck dieses Kapitels ist die Abbildung der aktuellen Situation in einem Unternehmen/Abteilung bezüglich der gelebten, der erforderlichen Führungsstile und der vorherrschenden Organisationsstruktur.
Mittel Führungsstil und Organisationsstruktur werden mit Hilfe von Rating Scales eingeordnet.

Im folgenden Kapitel erfolgt eine Beschreibung des Führungsstils und der Unternehmensstruktur. Anschließend werden die Methoden zur Einordnung des Führungsstils und der Unternehmensstruktur vorgestellt.

Was ist Organisation/Struktur?

Begriffsdefinitionen

Um bei den nachfolgenden Ausführungen ein einheitliches Verständnis der verwendeten Begriffe zu haben, werden die wichtigsten kurz beschrieben.

Führungsstil Die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter die Entscheidungen bzw. Verrichtungen in seinem Bereich steuert, wird als dessen Führungsstil bezeichnet. Den möglichen Führungsstilen entsprechen verschiedene Autoritätsgrade des Vorgesetzten und Freiheitsgrade seiner Mitarbeiter [Laux93, S. 11 ff.].
Organisationsstruktur Die Gesamtheit aller Regelungen zur Arbeitsteilung und zur Koordination bezeichnet man als Organisationsstruktur [KiKu83, S.16].
 

Struktur

Struktur ist die Ordnung von miteinander in Beziehung stehenden Elementen eines Systems (z. B. Organisation). [Fres76, S. 246]
 

Hierarchie

Unter Hierarchie versteht man ein System, das durch Beziehungen der Unter- bzw. Überordnung zwischen bestimmten Elementen gekennzeichnet ist (z. B. Hierarchie von Aufgaben, Hierarchie von Stellen). [Fres76, S. 243]
Zentralisierung/Dezentralisierung Zentralisierung bedeutet, daß die Entscheidungsmacht in den Händen einiger weniger liegt. Dezentralisierung heißt, daß jedes Organisationsmitglied mit einem mehr oder weniger großen Bezug zum Zentrum selbst entscheidet. Bei Dezentralisierung geht es um den Inhalt von Stellen, um die Verteilung des Einflusses im Unternehmen. [Lehn91, S. 117 f.]
Empowerment Unter Empowerment versteht man die Aufforderung und Ermächtigung der Mitarbeiter, persönliche Verantwortung sowohl für Verbesserungen hinsichtlich ihrer Arbeitsorganisation als auch für verstärkte Beiträge zur Verwirklichung der Unternehmensziele zu übernehmen. [Clut95, S. 15 ff.]

Führungsstil

Die möglichen Führungsstile lassen sich als ein Kontinuum zwischen autokratischem und demokratischem Führungsstil beschreiben (vgl. Abbildung 1: Führungsstil). Dies reicht vom alleinigen Treffen von Entscheidungen des Vorgesetzten (autokratischer Stil) bis zum Delegieren der Entscheidungen an die Mitarbeiter (demokratischer Stil). Führungsstile, bei denen der Manager immer mehr Entscheidungsmacht an seine Mitarbeiter abgibt, werden partizipative Führungsstile bezeichnet [Laux93, S. 11 ff.].

Partizipative Führungsstile bieten folgende Vorteile:

Mögliche Nachteile partizipativer Führungsstile sind:

Abbildung 1: Führungsstile

 

Die verschiedenen Führungsstile lassen sich wie folgt beschreiben (vgl. Abbildung 1) [TaSc58, S. 95 ff.]:

Abbildung 2: Übersicht über den Führungsstil

In einem Unternehmen wird es notwendig sein, in unterschiedlichen Situationen verschiedene Führungsstile anzuwenden. Der Führungsstil hängt vom Manager ("Leader"), von den Mitarbeitern ("Led"), von der Strukturiertheit der Aufgabe bzw. der Aufgaben ("Task") und den unternehmensspezifischen Gegebenheiten ("Context") ab (vgl. Abbildung 2) [TaSc58,S. 95 ff.].

Bei der Ermittlung des Abbildes des Führungsstils in einem Unternehmen/Abteilung muß zwischen dem Führungsstil, den der Manager lebt und dem Führungsstil, den die Mitarbeiter, deren Aufgaben und die unternehmensspezifischen Gegebenheiten erfordern, unterschieden werden.

Leader

Jeder Manager wird aufgrund seiner persönlichen Flexibilität in der Lage sein verschiedene Führungsstile zu leben. Meist wird es einem Manager nicht gelingen alle Führungsstile von einem Extrem zum anderen überzeugend zu leben. Die Führungsstile hängen von den Werten des Managers, seinem Vertrauen in Kollegen und Mitarbeiter, seiner Risikobereitschaft (Toleranz von unsicheren Situationen), seinem persönlichen Einsatz und Streß ab.

Led

Jede Gruppe von Mitarbeitern bevorzugt einen ganz "persönlichen" Führungsstil mit der sie geführt werden will. Einflußfaktoren für den "persönlichen" Führungsstil einer Gruppe sind die Erwartungen der Gruppe, ihr Interesse an Problemen, ihre Risikobereitschaft (Toleranz von Unsicherheit), ihre Erfahrung und ihr Wissen.

Task

Die Aufgabe ("Task") scheint häufig der einzige fixe Punkt zu sein. Dabei ist es oft einfacher die anderen Faktoren ("Leader", "Led", "Context") zu verändern als Aufgabe und Führungsstil einander anzupassen. Der Manager hat die Möglichkeit, die Aufgabe so zu definieren oder abzuändern, damit sie seinem Führungsstil und den Möglichkeiten seiner Mitarbeiter angepaßt ist.

Context

Manager, Aufgabe und Mitarbeiter sind immer im Zusammenhang mit den spezifischen Gegebenheiten eines Unternehmens zu sehen. Die Aufgabe kann z. B. in einem anderen Teil des Unternehmens festgelegt worden sein und liegt somit außerhalb des Einflußbereiches des Managers. Einschränkungen eines Unternehmens sind durch eingesetzte Technologien und durch die Unternehmenskultur zu sehen. Die zur Verfügung stehenden Technologien werden die Art der Durchführung einer Aufgabe bestimmen. Die Unternehmenskultur wird die Werte und Erwartungen der Mitarbeiter und der Manager beeinflussen.

Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur wird durch die Gliederung von Aufgaben und die Zuordnung von Kompetenzen zur Aufgabenerfüllung in ihrer horizontalen und vertikalen Form bestimmt [Sche88, S.129].

Abbildung 3: Organisationsstruktur

Im Rahmen der Organisationsstruktur werden die Hierarchie, Zentralisierung und Empowerment betrachtet.

 

Abbildung 4: Übersicht über die Einflußfaktoren auf die Organisationsstruktur

Hierarchie

Unter der Hierarchie versteht man einerseits den Aufbau des Unternehmens (Aufbauorganisation) andererseits die innerorganisationalen Regelungen der Arbeitsteilung und der Arbeitskoordination. Die Aufbauorganisation legt einen allgemeinen Rahmen für die Arbeitsverrichtungen und Entscheidungen der Personen in einem Unternehmen fest. Sie stellt die Stellen- und Abteilungsbildung in einem Unternehmen dar [Laux93, S. 19 f.]. Es muß eine hierarchische Strukturierung vorgenommen werden, da nicht alle gebildeten Abteilungen direkt der Leitung unterstellt werden können. Jeder Vorgesetzte kann nur eine begrenzte Zahl von direkt untergebenen Mitarbeitern optimal betreuen. Diese Mitarbeiterzahl ist abhängig von der Komplexität der Aufgaben, der Qualifikation der Mitarbeiter, der Art des benutzten Führungsstils und der Art und des Umfangs des Sachmitteleinsatzes.

Mit einem hierarchisch gegliederten Stellengefüge sind zunächst nur die Beziehungen zwischen Aufgaben- oder Verantwortungsbereichen gemeint (Aufgabenhierarchie). Werden für die größeren Verantwortungsbereiche eigene Leitungsstellen eingerichtet, so kommt es zu einer Stellenhierarchie. Wenn diese Stellen auf Dauer mit jeweils einer Person besetzt werden, die den nachgeordneten Stellen gegenüber weisungsbefugt ist, spricht man von einer Personenhierarchie. Bei den Mitarbeitern wird dann zwischen Vorgesetzten und Untergebenen unterschieden [KiKu83, S. 92 f.].

Mit Hilfe der Aufbauorganisation läßt sich die Struktur der Entscheidungs- und Weisungsbeziehungen darstellen. Dabei ist ein Teil der Organisationsmitglieder mit Entscheidungs- und Weisungsrechten ausgestattet (Instanzen). Die jeweils nachgeordneten Organisationsmitglieder sind verpflichtet diesen Weisungen zu folgen [Laux93, S. 110].

Im Gegensatz dazu versteht man unter der Ablauforganisation die Strukturierung der Arbeitsprozesse eines Unternehmens. Die Ablauforganisation soll hier nicht weiter betrachtet werden.

Die Hierarchie eines Unternehmens wird durch die Anzahl der Hierarchieebenen (die Gliederungstiefe) und die Unternehmensgröße charakterisiert. Die Unternehmensgröße wiederum ist durch die Anzahl der Mitarbeiter, die Anzahl der Niederlassungen und die Anzahl der Abteilungen bestimmt.

Zentralisierung

Von Zentralisierung spricht man immer dann, wenn gleichartige Verrichtungen und/oder Objekte auf einer Stelle/Abteilung zusammengefaßt werden. Demzufolge lassen sich folgende Arten der Zentralisierung unterscheiden [Witt93, S. 92 ff.]:

Die konkrete Gestalt der innerorganisationalen Regelungen der Arbeitsteilung und der Arbeitskoordination bestimmen die Effektivität und die Kosten eines Unternehmens wesentlich. Das bedeutet, daß das Ausmaß der Zentralisierung bzw. der Dezentralisierung die Effektivität und die Kosten eines Unternehmens bestimmen. Dezentralisierung kann sowohl vertikal als auch horizontal erfolgen. In der vertikalen Dezentralisierung geht es um die Verteilung formaler Macht auf die jeweils tieferliegende Hierarchieebene (Delegation). In der horizontalen Betrachtung bleibt der Blick auf eine bestimmte Hierarchieebene fixiert. Entscheidend dabei ist, daß es sich nicht um "vertikal" vorgesetzte Machtträger handelt (Partizipation) [Lehn91, S. 117 f.].

Zentralisierung und Dezentralisierung sind keine Alternativen, sondern Extreme des organisatorischen Handelns. Im Einzelfall geht es stets um die Frage nach dem Grad an Dezentralisierung (Zentralisierung) [Bühn89, S. 95].

Der Grad der Zentralisierung eines Unternehmens läßt sich durch folgende Faktoren kennzeichnen:

Empowerment

Um Empowerment in einem Unternehmen leben zu können ist eine Unternehmenskultur notwendig, in der die Arbeitsleistung der Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen Anerkennung findet und diese ein entsprechendes Selbstbewußtsein und die erforderlichen Fähigkeiten entwickeln können. Ein Unternehmen, das sich dem Empowerment verschrieben hat, zielt unter anderem darauf ab, daß Macht im Hinblick auf die Entscheidungsfindung niemals in ein bis zwei Teilen der Organisation "blockiert" ist, sondern frei dorthin fließen kann, wo und wann immer sie benötigt wird [Clut95, S. 15 ff.].

Vier organisatorische Grundelemente müssen mit den Mitarbeitern vor Ort geteilt werden:

Wie viel bzw. wie wenig Empowerment in einem Unternehmen gelebt wird, kann man an der Verantwortlichkeit und der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter erkennen.

Einordnung (Methoden)

Bei der folgenden Einordnung des Unternehmens/der Abteilung nach Führungsstil bzw. Struktur geht es nicht darum, mathematisch exakte Berechnungen zu erhalten. Es sollen möglichst schnell Informationen über die aktuelle Situation verfügbar sein.

Führungsstil

Bei der Einordnung des Führungsstils sind der in dem Unternehmen/der Abteilung bereits gelebte Führungsstil des Managers und der für die Aufgabenerfüllung erforderliche Führungsstil zu unterscheiden. Der für die Aufgabenerfüllung erforderliche Führungsstil hängt von den Mitarbeitern, deren Aufgaben und den unternehmensspezifischen Gegebenheiten ab. Stellt man den bereits gelebten Führungsstil und den erforderlichen Führungsstil gegenüber, läßt sich erkennen, inwieweit diese beiden Führungsstile übereinstimmen. Gibt es keine Übereinstimmung, besteht Handlungsbedarf zur Anpassung der Führungsstile.  

Der erforderliche Führungsstil kann als die Aggregation der drei Faktoren "Led", "Task" und "Context" gesehen werden, wobei jeder dieser Faktoren selbst wieder eine Aggregation von Merkmalen darstellt. Der gelebte Führungsstil stellt eine Aggregation von Merkmalen des Faktors "Leader" dar.

Um die Führungsstile vergleichen zu können, müssen zuerst die Werte der einzelnen Faktoren ermittelt werden. Die Bewertung erfolgt anhand eines Punktesystems, welches von 1 bis 7 reicht. Die Vergabe von nur einem Punkt bedeutet, daß ein autokratischer Stil vorherrscht, wohingegen die Vergabe von 7 Punkten auf einen demokratischen Führungsstil hinweist.

Bei der Ermittlung der einzelnen Werte wird Bottom-Up vorgegangen. Jedem der vier Faktoren kann eine Matrix zugeordnet werden (vgl. Tabelle 1, Tabelle 2, Tabelle 3 und Tabelle 4). Jede der vier Matrizen wird nun anhand des o.a. Punktesystems durch die entsprechende Vergabe von Punkten ausgefüllt. Anschließend wird der Durchschnitt der vergebenen Punkte gebildet, welcher den Wert des jeweiligen Faktors darstellt. Dieser Wert wird auf ganze bzw. halbe Punkte gerundet.

Mit Hilfe der Abbildung 5 bis Abbildung 8 lassen sich die einzelnen Faktoren einfacher bewerten, da die den einzelnen Faktoren zugrundeliegende Skala und deren Bewertungskriterien anschaulich dargestellt werden.

Anschließend werden die Werte der Faktoren "Led", "Task" und "Context" in Abbildung 9 zum erforderlichen Führungsstil aggregiert. In Abbildung 10 werden der gelebte und der erforderliche Führungsstil einander gegenübergestellt. Es wird überprüft, ob beide Führungsstile zusammenpassen. Falls nicht, sind Maßnahmen zur Anpassung zu treffen.

Leader

Anhand folgender Kriterien wird der Führungsstil des Managers, des "Leaders", bewertet:

Die verteilten Punkte werden in der Tabelle 1: Matrix "Leader" eingetragen. Anschließend wird der Durchschnitt der Werte berechnet und gerundet. Ein hoher Durchschnittswert bedeutet, daß der Manager einen eher demokratischen Führungsstil verwendet.

 

Abbildung 5: Übersicht zur Bewertung

 

Werte  
Vertrauen  
Risiko, Toleranz von Unsicherheit  
persönlicher Einsatz  
Streß  
Summe  
Durchschnitt  

Tabelle 1: Matrix "Leader"

Led

Die Mitarbeiter, die "Geführten", werden mit Hilfe folgender Kriterien bewertet:

Die vergebenen Punkte werden in der Tabelle 2: Matrix "Led" eingetragen. Es wird der Durchschnitt berechnet und gerundet. Ein hoher Durchschnittswert bedeutet, daß die Mitarbeiter einen eher demokratischen Führungsstil bevorzugen.

 

Abbildung 6: Übersicht zur Bewertung

Erwartungen  
Interesse an der Situation  
Risiko, Toleranz von Unsicherheit  
Erfahrung und Wissen  
Summe  
Durchschnitt  

Tabelle 2: Matrix "Led"

Task

"Task" stellt die generelle Art der Aufgaben in einem Unternehmen/Abteilung dar. Zur Veranschaulichung soll folgendes Beispiel dienen:

Die Aufgaben der Buchhaltungsabteilung sind großteils Routineaufgaben. Sie sind klar definiert, strukturiert und die Qualität der Arbeit wird durch Partizipation eher nicht verbessert werden können. Im Gegensatz dazu steht die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Die Aufgaben der F&E-Abteilung sind großteils unstrukturiert, komplex und unübersichtlich. Durch Partizipation läßt sich die Qualität für Lösungen von Kundenproblemen stark verbessern.

Die Aufgaben einer Abteilung lassen sich durch folgende Kriterien charakterisieren:

Die vergebenen Punkte werden in der Tabelle 3: Matrix "Task" eingetragen. Anschließend wird der Durchschnitt berechnet und gerundet. Ein hoher Durchschnittswert bedeutet, daß die Aufgaben einen eher demokratischen Führungsstil erfordern.

Abbildung 7: Übersicht zur Bewertung

Art der Aufgaben  
zur Verfügung stehende Zeit  
Fehlerwahrscheinlichkeit  
Summe  
Durchschnitt  

Tabelle 3: Matrix "Task"

Context

Der Kontext stellt die spezifischen Gegebenheiten eines Unternehmens dar. Hier geht es um die Frage, ob im Unternehmen/Abteilung bei der Erledigung von Aufgaben eher ein demokratischer oder autokratischer Führungsstil bevorzugt wird.

Die vergebenen Punkte werden in der Tabelle 4: Matrix "Context" eingetragen.

Abbildung 8: Übersicht zur Bewertung

 

Der im Unternehmen/Abteilung bevorzugte Führungsstil

 

Tabelle 4: Matrix "Context"

Erforderlicher Führungsstil

Der im Unternehmen/in der Abteilung erforderliche Führungsstil hängt wie bereits erwähnt von den Mitarbeitern, deren Aufgaben und vom Unternehmen/von der Abteilung selbst ab. Die in den vorangegangenen Schritten ermittelten Werte für die Faktoren Led, Task und Context werden in die Abbildung 9: Erforderlicher Führungsstil und in die Tabelle 5: Ermittlung Erforderlicher Führungsstil eingetragen. Die Werte werden aufsummiert und anschließend wird der Durchschnitt gebildet und wie oben auf ganze bzw. halbe Punkte gerundet. Der ermittelte Wert liegt auf der Skala von 1 bis 7 und stellt somit den erforderlichen Führungsstil dar (vgl. Abbildung 1). Je größer der ermittelte Wert, umso eher werden die Mitarbeiter, die Aufgaben und der Kontext einen demokratischen Führungsstil erfordern. Mit Hilfe von Abbildung 9 kann der erforderliche Führungsstil anschaulich dargestellt werden.

Abbildung 9: Erforderlicher Führungsstil

"Led"  
"Task"  
"Context"  
Summe  
Durchschnitt  

Tabelle 5: Ermittlung Erforderlicher Führungsstil

Gegenüberstellung des gelebten und des erforderlichen Führungsstils

In den vorangegangenen Schritten wurden die Werte für den gelebten Führungsstil des Managers (vgl. Abbildung 5) und des erforderlichen Führungsstils (vgl. Abbildung 9) ermittelt. Die beiden Werte werden nun in die u.a. Abbildungm (vgl. Abbildung 10: Gegenüberstellung der Führungsstile) eingetragen und einander gegenübergestellt.

Abbildung 10: Gegenüberstellung der Führungsstile

Aufgrund der menschlichen Flexibilität wird nicht nur genau ein Führungsstil im täglichen Arbeitsleben zur Anwendung kommen, sondern eine Reihe von ähnlichen Führungsstilen. Diese werden sich im Bereich um die jeweils ermittelten Werte befinden (vgl. Abbildung 1).

Optimal ist es, wenn die Werte für den gelebten und den erforderlichen Führungsstil gleich sind, da dann die Bereiche, in denen sich die Führungsstile bewegen, deckungsgleich sind. Ist die Differenz zwischen den beiden Werten für die Führungsstile kleiner als 2, gibt es noch Überschneidungen bei den Führungsstilen und es wird daher auch meist der erforderliche Führungsstil gelebt. Ist die Differenz der Werte jedoch größer als 2, gibt es meist keine Übereinstimmung mehr zwischen dem gelebten und dem erforderlichen Führungsstil. In diesem Fall ist es dringend notwendig die Führungsstile einander anzupassen.

Veränderungen sowohl beim Manager, bei den Mitarbeitern, bei den Aufgaben als auch bei den unternehmensspezifischen Gegebenheiten können zum gewünschten Ergebnis, also zu einer Angleichung des gelebten und des erforderlichen Führungsstils, führen. Um Ansatzpunkte für Veränderungsmöglichkeiten zu erhalten, werden die Werte der vier Faktoren (Leader, Led, Task, Context) in Abbildung 11 eingetragen. Daraus läßt sich erkennen, wo angesetzt werden kann, um Überschneidungen der Führungsstile zu erreichen. Ein erster Ansatzpunkt sind z. B. jene Faktoren, die die größten Abweichungen zum ermittelten Wert des Führungsstils aufweisen. Veränderungen könnten bei einzelnen Merkmalen der am meisten abweichenden Faktoren ansetzen. Es können Maßnahmen zur Veränderung von Merkmalen der am meisten abweichenden Faktoren getroffen werden (vgl. Abbildung 5, Abbildung 6, Abbildung 7 und Abbildung 8)

Abbildung 11: Übersicht über die vier Faktoren Leader, Led, Task und Context

Struktur

Die Struktur einer Organisation läßt sich durch die Faktoren Hierarchie, Empowerment und Zentralisierung charakterisieren (vgl. Abbildung 4). Sowohl Hierarchie als auch Empowerment und Zentralisierung sind aggregierte Größen.

Aus den Faktoren Hierarchie, Empowerment und Zentralisierung lassen sich Informationen über die Struktur eines Unternehmens gewinnen. D. h. es werden jeweils eine Tabelle zur Bestimmung von Hierarchie, Empowerment und Zentralisierung benötigt (vgl. Tabelle 8, Tabelle 9 und Tabelle 10). Der Faktor Hierarchie enthält das aggregierte Merkmal Unternehmensgröße. Für die Unternehmensgröße wird demnach ebenfalls eine Tabelle benötigt (vgl. Tabelle 7).

Zur Bestimmung der einzelnen Faktoren wird ein Punktesystem von 1 bis 7 verwendet. Aus den vergebenen Punkten werden die Summe und anschließend der Durchschnitt berechnet.

Mit Hilfe der Abbildung 12 bis Abbildung 16 lassen sich die einzelnen Faktoren einfacher bewerten, da die den einzelnen Faktoren zugrundeliegenden Skalen und Bewertungskriterien anschaulich dargestellt werden.

Hierarchie

Da der Faktor Hierarchie das aggregierte Merkmal Unternehmensgröße enthält, muß vor der Bestimmung des Wertes der Hierarchie der Wert für die Unternehmensgröße gebildet werden.

Die Punkteverteilung für die Unternehmensgröße erfolgt laut u.a. Tabelle 6: Punktetabelle. Bei der Punktevergabe für die Anzahl der Abteilungen ist zu beachten, daß in einer Abteilung mindestens 1 Mitarbeiter voll beschäftigt sein muß, um als eigene Abteilung zu gelten. Die Punkte werden in Tabelle 7: Matrix Unternehmensgröße eingetragen..

 

1

2

3

4

5

7

Anzahl der Mitarbeiter

bis 10

bis 50

bis 100

bis 500

bis 1000

größer 1000

Anzahl der Niederlassun-gen

keine

bis 2

bis 10

bis 50

bis 100

größer 100

Anzahl der Abteilungen

bis 5

bis 10

bis 20

bis 40

bis 80

größer 80

Anzahl der Hierarchie-ebenen

2

3

4

5

6

größer 6

Tabelle 6: Punktetabelle

 

Abbildung 12: Übersicht zur Bewertung der Unternehmensgröße

 

 

Anzahl der Mitarbeiter  
Anzahl der Niederlassungen  
Anzahl der Abteilungen  
Summe  
Durchschnitt  

Tabelle 7: Matrix Unternehmensgröße

Nach der Punkteverteilung wird der Durchschnitt berechnet und in der Tabelle 8: Matrix Hierarchie in der Zeile Unternehmensgröße eingetragen. Der in der Zeile "Anzahl der Hierarchieebenen" einzutragende Wert wird anhand der Tabelle 6: Punktetabelle ermittelt. Da die Ebenenzahl (Gliederungstiefe) in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens/Abteilung erheblich variieren kann, wird von einer durchschnittlichen Gliederungstiefe ausgegangen [KiKu83, S. 191 f.]. Anschließend wird der Durchschnitt der Werte der Matrix Hierarchie gebildet und auf Ganze gerundet. Je kleiner dieser Wert ist umso geringer ist die hierarchische Struktur des Unternehmens.

Abbildung 13: Übersicht zur Bewertung der Hierarchie

 

Unternehmensgröße  
Anzahl der Hierarchieebenen  
Summe  
Durchschnitt  

Tabelle 8: Matrix Hierarchie

Empowerment

Bei der Punkteverteilung für die Merkmale Entscheidungsfreiheit und Verantwortlichkeit der Mitarbeiter ist zu beachten, daß eine hohe Entscheidungsfreiheit bzw. Verantwortlichkeit 1 Punkt zugeordnet wird. Eine geringere Entscheidungsfreiheit bzw. Verantwortlichkeit enthält dann entsprechend mehr Punkte. Keine oder nur sehr geringe Entscheidungsfreiheit bzw. Verantwortlichkeit der Mitarbeiter werden 7 Punkte zugeordnet.

Die verteilten Punkte werden in der Tabelle 9: Matrix Empowerment eingetragen. Es wird der Durchschnitt der beiden Werte berechnet und gerundet. Ein hoher Durchschnittswert bedeutet, daß im Unternehmen Empowerment in nur geringem Ausmaß gelebt wird.

Abbildung 14: Übersicht zur Bewertung von Empowerment

 

Entscheidungsfreiheit  
Verantwortlichkeit  
Summe  
Durchschnitt  

Tabelle 9: Matrix Empowerment

Zentralisierung

Je mehr die Entscheidungsmacht in wenigen Händen liegt, also "von oben herab" Entscheidungen getroffen bzw. Ziele und Vorgaben festgelegt werden, umso höher ist der Grad der Zentralisierung und umso mehr Punkte (max. 7) werden vergeben.

Je mehr die Verantwortung für die entstandenen Kosten bei den verursachenden Stellen liegt, umso weniger Punkte (min. 1) werden eingetragen.

Die Punkte werden in der Tabelle 10: Matrix Zentralisierung eingetragen. Anschließend wird der Durchschnitt berechnet und gerundet. Je höher der errechnete Wert ist, umso größer ist der Grad der Zentralisierung im Unternehmen.

Abbildung 15: Übersicht zur Bewertung des Zentralisierungsgrades

 

 

Ziele  
Entscheidung  
Vorgaben  
Kostenverantwortlichkeit  
Summe  
Durchschnitt  

Tabelle 10: Matrix Zentralisierung

Struktur

Es wurden 3 Werte für die Faktoren Hierarchie, Empowerment und Zentralisierung ermittelt. Diese Werte lassen sich zu einem einzigen Wert Struktur aggregieren, indem man die ermittelten Werte in die jeweilige Zeile der Tabelle 11: Matrix Struktur schreibt, daraus den Durchschnitt bildet und rundet.

Abbildung 16: Übersicht zur Bewertung der Struktur

 

Hierarchie  
Empowerment  
Zentralisierung  
Summe  
Durchschnitt  

Tabelle 11: Matrix Struktur

Je höher der für die Struktur ermittelte Wert ist, umso größer ist der Grad der Zentralisierung und der Hierarchie und umso weniger Empowerment wird im Unternehmen gelebt. Je geringer dieser Wert ist, umso geringer ist der Grad der Zentralisierung und der Hierarchie und umso mehr Empowerment ist im Unternehmen vorhanden.

 


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Letzte Änderung: 14.12.1997, Version 1.1


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