Organisationales Lernen
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UNTERNEHMENSKULTUR


[Grundlagen] [Veränderungszyklen][Allgemeines zu OL] [Mensch/Individuum][Organisation/Struktur]


Unternehmenskultur

In diesem Kapitel wird die Unternehmenskultur erläutert. Die immer raschere Zunahme technologischer, sozialer, ökonomischer und politischer Veränderungen verlangen nach einer Kultur der Innovation, deren stabile Elemente Anpassung, Lernen und steter Wandel heißen.

Ziel, Zweck & Mittel

Die Herstellung des Zusammenhangs zwischen der Unternehmenskultur und OL ist Inhalt dieses Kapitels, wobei sich die Zielsetzung - bestehend aus Ziel, Zweck und Mittel - wie folgt ergibt:

Ziel: Durch den Einsatz von Methoden des Organisationalen Lernens soll eine innovative Kultur geschaffen werden, welche Organisationales Lernen bestmöglich unterstützt.
Zweck: Als Ergebnis soll ein Bild der vorherrschenden Unternehmenskultur vorliegen.
Mittel: Um diesen Zweck und dieses Ziel zu erreichen, werden die Methoden einer Kulturmatrix sowie die Organisations-Kulturtypen nach Deal/Kennedy angewandt.

 

Um diese Zielsetzung zu erfüllen, wird vorerst darauf eingegangen, was eine Kultur bzw. eine Unternehmenskultur ist. Weiters werden die unterschiedlichen Ebenen einer Kultur sowie ein typischer Verlauf eines Kulturwandels in Organisationen beschrieben. Im Anschluß daran folgt ein Überblick über die Zusammenhänge zwischen der Unternehmenskultur und der Unternehmensidentität und der daraus ableitbaren Unternehmensphilosophie.

Methoden zur Einordnung der Unternehmenskultur runden das Kapitel Unternehmenskultur ab.

Was ist Kultur?

Begriffsdefinitionen

Um ein gemeinsames Verständnis häufig verwendeter Begriffe zu erlangen, sind hier kurze Beschreibungen der wichtigsten Begriffe angeführt:

Kultur einer Gruppe Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird. [Sche95, S. 25]
Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der gewachsenen und durch die aktuelle Situation beeinflußten Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und -routinen, Überzeugungen und Meinungen sowie Ordnungssysteme, Potentiale, Beziehungen und Gegebenheiten innerhalb eines Unternehmens. [Sche95, S. 26]
Corporate Identity Das CI-Konzept kann als ein strategisches Konzept zur Positionierung der Identität oder auch eines klar strukturierten, einheitlichen Selbstverständnisses einer Unternehmung, sowohl im eigenen Unternehmen als auch in der Unternehmensumwelt, gesehen werden. [Gabl93, S. 706]
Unternehmensphilosophie Die Unternehmensphilosophie ist ein Instrument der unternehmenspolitischen Rahmenplanung, das Unternehmensgrundsätze, -strategien, usw. in expliziter Weise formulieren soll. [Gabl93, S. 3406]
Sprache Die gemeinsame Sprache ist ein von einer Menschengruppe gleich interpretiertes Zeichensystem (in Anlehnung an [Bert85, Band 17, S. 383]).

Beschreibung

Die Kultur ist ein Phänomen, das uns jederzeit umgibt und durch unsere Interaktionen mit anderen immerfort geschaffen und am Leben gehalten wird. Die Entwicklung der Kultur ist daher untrennbar mit dem Wachstum der Gruppe verknüpft. Beide haben ihre Wurzeln in gemeinsamen Erfahrungen und Führungsaktivitäten. Führungkräfte sollten daher die Grenzen der eigenen Kultur erkennen und sie stetig duch den Einsatz von geeigneten Methoden und Werkzeugen weiterentwickeln.

Es ist zu beachten, daß die Kultur aus einem komplexen Lernprozeß einer Gruppe entsteht. Dieser Lernprozeß läßt sich jedoch nur teilweise durch das Verhalten einer Führungspersönlichkeit beeinflussen. [Sche95, S. 20 ff.]

Ebenen der Kultur

Die grundlegenden Wert- und Normvorstellungen und die von den Unternehmensmitgliedern entwickelten Denkmuster spiegeln sich in Kommunikations- und Verhaltensweisen wider. Form bzw. Spezifika der Kommunikation und Interaktion nehmen symbolische Bedeutung ein. Zu unterscheiden ist demnach zwischen einer faktischen, in Objekten und Interaktionen offensichtlichen und einer ideellen, unbewußten Dimension von Unternehmenskultur.

 

Abbildung 1: Kulturebenen und ihre Zusammenhänge [Schein 1995, S. 30 ff.])

Die Basis einer Kultur (unterste Ebene in Abbildung 1) besteht aus einem Satz grundlegender Orientierungs- und Vorstellungsmuster, sogenannter "Weltanschauungen", die die Wahrnehmung und das Handeln leiten. Wenn man die Struktur der Grundprämissen einer Kultur nicht entschlüsselt, kann man auch die Symbolsysteme nicht richtig interpretieren.

Zu wesentlichen Teilen findet dieses "Weltbild" in konkretisierten Wertvorstellungen und Verhaltensstandards seinen Niederschlag (mittlere Ebene 2 in Abbildung 1). Es gilt nun diesen schwer faßbaren, wenig bewußten Komplex von Annahmen, Interpretationsmustern und Wertvorstellungen über die Zeit hinweg lebendig zu erhalten. In Organisationen bilden sich zu diesem Zweck Symbolsysteme (oberste Ebene in Abbildung 1) als Vermittlungs- und Darstellungsmuster heraus, die den sichtbaren Teil der Organisationskultur darstellen.

Starke und schwache Kulturen

Zur Beurteilung, ob eine Kultur "stark" oder "schwach" ist, werden 4 Dimensionen herangezogen:

Prägnanz: Wie klar sind Orientierungsmuster und Werthaltungen? Starke Organisationskulturen zeichnen sich durch klare Vorstellungen darüber aus, was erwünscht ist und was nicht. Werte, Standards und Symbolsysteme sind relativ konsistent. Weiters sind die kulturellen Orientierungsmuster relativ umfassend angelegt, um in vielen Situationen den Maßstab setzen zu können. Der Kulturinhalt (anspruchsvoll, trivial, un-/ moralisch) selbst spielt für die Beurteilung der Stärke keine Rolle.

Verbreitungsgrad: Darunter versteht man das Ausmaß, in dem die Mitarbeiterschaft die Kultur teilt. Starke Organisationskulturen zeichnen sich durch ein hohes Maß an Homogenität aus.

Verankerungstiefe: Sie stellt darauf ab, inwieweit die kulturellen Muster internalisiert, also zum selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handelns geworden sind.

Persistenz: Sie ist als weiteres Merkmal eng mit der Verankerungstiefe verbunden. Darunter versteht man die Stabilität der kulturellen Gestalt über längere Zeit hinweg.

Kulturwandel in Organisationen

Ausgangspunkt für einen Kulturwandel ist immer eine Konfliktsituation. Den typischen Verlauf eines Wandlungsprozesse der Unternehmenskultur beschreibt Dyer wie folgt (Abbildung 2):

Abbildung 2: Typischer Verlauf eines Kulturwandels nach Dyer

Die Nutzung der Unternehmenskultur als internes Steuerungsinstrument erfolgt durch eine bewußte und geplante Veränderung bzw. Beeinflussung evolutionär bedingter Unternehmenskulturen in Richtung eines angestrebten Zustandes. Dabei sollte es gelingen, daß sich die unternehmensspezifische Werthaltung im Denken und Handeln aller Unternehmensmitglieder niederschlägt. Das Management der Corporate Culture und Corporate Identity hat daher die Aufgabe, Leitlinien, Symbol- und Wertsysteme zur zielorientierten Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter und zur bewußten Unternehmensführung einzusetzen [Deri95, S. 156 ff.].

 

Abbildung 3: Bezugsrahmen einer Unternehmensphilosophie

Methoden zur Einordnung der Organisationskultur

Organisationskultur-Typen

Deal/Kennedy [DeKe87 S. 151 ff.] versuchen die Unternehmenskultur in 4 Kategorien zu gliedern. Diese Kategorien werden von zwei Marktfaktoren bestimmt: dem Risikograd, der mit den geschäftlichen Aktivitäten des Unternehmens verbunden ist, und der Schnelligkeit, mit der die Firmen Feedback auf ihre Strategie und Entscheidungen erhalten.

Abbildung 4: Kulturtypen

Die Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur

Spaß und Aktion sind hier die Regel. Die Beschäftigten gehen nur selten Risiken ein und erhalten schnell ein Feedback. Die Kultur ermutigt sie, viele Dinge mit relativ geringem Risiko durchzuführen.

Die Macho-Kultur der harten Männer.

Diese Kultur entspricht einer Welt voller Individualisten, die regelmäßig hohe Risiken eingehen und sehr schnell erfahren, ob sie richtig oder falsch gehandelt haben.

Die Verfahrens-Kultur

Diese Kultur entspricht einer Welt mit geringer oder gar keiner Rückkopplung, in der Beschäftigte ihre Leistung nur schwer messen können. Stattdessen konzentrieren sie sich darauf, wie etwas getan wird. Wenn hier die Abläufe außer Kontrolle geraten, dann nennt man diesen Kulturtyp auch Bürokratie.

Die Risiko-Kultur

Dies ist eine Kultur, in der bei Entscheidungen sehr viel auf dem Spiel steht. Es können Jahre vergehen, bis sich zeigt, ob Entscheidungen richtig waren. Das Umfeld ist durch hohe Risiken, aber langsames Feedback gekennzeichnet.

Kein Unternehmen wird sich ganz präzise einer Kategorie zuordnen lassen. Unternehmen mit starken Kulturen passen am allerwenigsten in dieses einfache Schema, denn sie weisen Kulturen auf, die die besten Elemente aller vier Formen kunstvoll miteinander verbinden.

Einordnung der Unternehmenskultur

Um die vorherrschende Unternehmenskultur besser einschätzen zu können, erscheint es sinnvoll die Komponenten Verhalten, Design (Leitbild) und Kommunikation im Unternehmen genauer zu analysieren und jede dieser Komponenten auf ihre Ausprägungen Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe zu untersuchen.

Für jeden Begriff der Matrix sind nachfolgende Statements angeführt. Die Bewertung der einzelnen Statements erfolgt durch ein Punktesystem. Es können 1 bis 10 Punkte vergeben werden, wobei 1 Punkt für eine sehr schwache Ausprägung (Aussage ist "sehr falsch") vergeben wird. Ausprägungen, die in der Unternehmung sehr stark vorherrschen, werden mit der Maximalpunkteanzahl (10 Punkte; Aussage ist "sehr richtig") bewertet. Pro Begriff dieser Matrix errechnet man einen Durchschnittswert, der sich aus der Summe der zu bewertenden Statements dividiert durch die Anzahl der Statements ergibt. Der so ermittelte Durchschnittswert wird in der Folge in die unten angeführte Matrix (vgl. Tabelle 2) eingetragen.

 

 

Verhalten Design (Leitbild) Kommunikation
Prägnanz

(Klarheit, Konsistenz von Werten etc. je größer die Klarheit desto mehr Punkte)

 Verhaltentransparenz

 

Leitbildtransparenz

 

gemeinsame Sprache

Verbreitungsgrad

(Homogenitätsgrad, wobei ein hoher Homogenitätsgrad mit 10 Punkten zu bewerten ist)

 

 

 

Verhaltenshomogenität

 

 

 

Leitbildhomogenität

 

Sprach- und Verständnishomogenität

Verankerungstiefe

(Internalisierungsgrad/Stabilität über längere Zeit hinweg, je stabiler desto mehr Punkte)

Verhaltensstabilität

 Leitbildstabilität

Sprachbeständigkeit

Tabelle 1: Einschätzung der Unternehmenskultur

Verhaltenstransparenz

Vorstandssitzungen, Konferenzen etc. laufen stark ritualisiert ab. (bspw. Sitzordnung, Tagesordnungspunkte, Protokolle ...)  
Bei Besprechungen weiß jeder wo er sitzt und was er und seine Kollegen zu tun haben.  
Man weiß darüber Bescheid, warum sich ein Kollege in einer gewissen Situation auf eine bestimmte Weise verhält.  

Summe

 

Durchschnitt

 

 Verhaltenshomogenität

Der Ablauf der Riten/Rituale auf den verschiedenen Hierarchieebenen bzw. in verschiedenen Abteilungen erfolgt weitgehend homogen.  
Es gibt genaue Stellenbeschreibungen.  
In gleichen Situationen verhalten sich Organistionsmitglieder aus verschiedenen Abteilung auf beinah identische Weise. (z.B. Kundenkontakt, Reklamation, ...)  
Es existieren gewisse allgemein gültige Verhaltensregeln, die jedem Mitarbeiter bekannt sind und nach denen er sich auch tatsächlich richtet.  

Summe

 

Durchschnitt

 

 

Verhaltensstabilität

Beobachtbare Riten/Umgangsformen sind über längere Zeit hinweg stabil.  
Die Verhaltensweisen in bestimmten Situationen sind längerfristig gleich und ändern sich nur langsam und nur dann, wenn eine neue Umweltsituation dies erfordert (z.B. geändertes Kundenverhalten, ...).  
Verhaltenskonformität ist als unabdingbare Voraussetzung für jedes Organisationsmitglied gegeben, um weiterhin in der Organisation verbleiben zu können.  
Abweichungen vom allgemein akzeptierten Verhaltensmuster sind mit Streßsituationen der betroffenen Person verbunden (z.B. durch Strafsanktionen, Ausschluß aus der Gruppe, ...).  

Summe

 

Durchschnitt

 

 

Leitbildtransparenz

Orientierungsmuster, Werthaltungen, Vision, Leitbild etc. sind für alle Abteilungen klar definiert.  
Jedes Organisationsmitglied weiß über das Oberziel der Organisation Bescheid und lenkt sein Verhalten in die Richtung des Unternehmensziels.  
Es existieren "Geschichten" über den Gründer oder Leiter des Unternehmens.  
Jeder Mitarbeiter kann einer unternehmensfremden Person das Leitbild oder die Vision mitteilen bzw. erklären.  

Summe

 

Durchschnitt

 

 Leitbildhomogenität

Werte, Standards und Symbolsysteme sind über Abteilungen hinweg klar erkennbar.  
Kulturelle Orientierungsmuster sind so umfassend angelegt, daß sie als Maßstab für möglichst viele Situationen dienen.  
Es existieren zwar in jeder Abteilung unterschiedliche Leitbilder sie widersprechen sich jedoch nicht und sind aus dem Gesamtleitbild des Unternehmens abgeleitet.  
Jedes Organisationsmitglied identifiziert sich mit dem Unternehmensleitbild und dieses steht in keinem Widerspruch zu seiner Person bzw. zu seinen persönlichen Leitbildern.  

Summe

 

Durchschnitt

 

Leitbildstabilität

Visionen, Leitbilder, Strategien, sonstige definierte Werte sind sehr beständig.  
Leitbilder müssen nur bei stark geänderten Umweltbedingungen angepaßt werden.  

Summe

 

Durchschnitt

 

Gemeinsame Sprache

Es gibt im Unternehmen eine gemeinsame Sprache bzw. eine gemeinsame Wahrnehmungsperspektive.  
Es gibt viele Expertenteams, die alle eine gemeinsame Sprache sprechen und sich daher keine bzw. wenige Verständigungsschwierigkeiten ergeben.  

Summe

 

Durchschnitt

 

Sprach- und Verständnishomogenität

Informationen werden auf allen Hierarchieebenen ohne Veränderung weitergegeben.  
Es werden durchwegs einheitliche Kommunikationsmedien verwendet.  
Es existieren Schnittstellen zwischen verschiedenen Fachbereichen bzw. Hierachieebenen, die einen beiderseitigen Informationsfluß ermöglichen.  

Summe

 

Durchschnitt

 

Sprachbeständigkeit

Die Kommunikationsstrukturen ändern sich sehr langsam im Zeitablauf.  
Die Sprache des Unternehmens bzw. der Experten ist sehr langlebig und ändert sich nur geringfügig.  

Summe

 

Durchschnitt

 

Die ermittelten Durchschnittswerte werden in die folgenden Matrix eingetragen und erneut die Summen bzw. Durchschnitte gebildet.

 

  Verhalten Design Kommunikation Summe ø
Prägnanz          
Verbreitungsgrad          
Verankerungstiefe          
Summe          
ø          

Tabelle 2: Ergebnistabelle der Einschätzung.

ACHTUNG: Die ermittelten Werte sind nicht als absolut und nur im Kontext zu betrachten. Sie dienen rein dazu, ein ungefähres Bild der Unternehmenskultur zu erstellen!!!!!!

Informationen über die Einschätzung der Kultur erhält man durch die Durchschnittswerte für die Bereiche Verhalten, Design und Kommunikation, aber auch für Prägnanz, Verbreitungsgrad bzw. Verankerungstiefe. Diese Durchschnittswerte geben Auskunft wie bspw. das Verhalten, welches durch kulturelle Werthaltungen in der Organisation ausgelöst wird, beurteilt wurde. Aufgrund dieser Einschätzung ist es möglich, die kulturellen Rahmenbedingungen bei der Methodenauswahl zu berücksichtigen.

Verhalten

Ist der Durchschnittswert unter 5 so bedeutet dies, daß sich in diesem Unternehmen eine Verhaltensänderung relativ rasch herbeiführen läßt und man wahrscheinlich auf relativ wenig Widerstand treffen wird.

Je näher der Wert bei der Maximalpunkteanzahl ist, desto beständiger wird das Verhalten sein und die Mitarbeiter werden eher ungern ihre gewohnten Verhaltensweisen aufgeben. Dieser hohe Wert kann jedoch auch auf sehr stark routinisierte Arbeitsabläufe hinweisen.

Design

Werte unter 5 weisen darauf hin, daß es in der Organisation relativ wenige Vermittlungs- und Darstellungsmuster gibt, die auch sichtbar und bewußt vorhanden sind.

Werte nahe 10 zeigen, daß eine Organisation sehr klare Werthaltungen, Visionen und ein Leitbild entwickelt hat, die auch nach außen erkennbar sind und für alle Organisationsmitglieder als Orientierungsrichtlinie dienen.

Kommunikation

Je näher der Wert sich bei 0 befindet, desto größer werden die Verständigungsprobleme zwischen den Subkulturen sein, da keine gemeinsame Sprache vorhanden ist und dadurch die Informationen nicht richtig interpretiert werden können. Es kann aber auch sein, daß der Großteil der Infos nur in bestimmten Abteilungen, Hierarchieebenen, Subkulturen etc. zur Verfügung steht.


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© 1996,1997 CC WPM Arbeitsgruppe OL

Letzte Änderung: 14.12.1997, Version 1.1


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