Organisationales Lernen

Veränderungszyklus in Reengineering-Projekten

Im Artikel [Heimbrock 1996] wird ein Phasenmodell des Veränderungszyklus in Reengineering-Projekten vorgestellt. Nach Meinung der Arbeitsgruppenmitglieder ist dieses Modell gut geeignet, um Phasen von menschlichem Verhalten im Verlauf von Veränderungsprozessen in Organisationen darzustellen. Dieses Modell könnte daher benutzt werden für die Einschätzung der Methoden, die von der Arbeitsgruppe aus lo-Sicht als sinnvoll für ein erfolgreiches Geschäftsprozeßmanagement erachtet werden.

Das Modell geht davon aus, daß die psychologischen Reaktionen der Betroffenen in organisatorischen Veränderungsprozessen einen zyklischen Verlauf aufweisen. Die identifizierten Phasen dieses Zyklus werden nachfolgend kurz umrissen.

Phase 1: Unbeweglichkeit

Diese Phase ist gekennzeichnet durch Passivität, in der der Mitarbeiter zu einer Auseinandersetzung mit der Veränderung noch nicht in der Lage ist. Er fühlt sich überwältigt und ist sprachlos. Die Attribute unverständlich, ungläubig, überwältigt, sprachlos, reaktionslos und erstarrt beschreiben sein seelisches Befinden. Sein Verhalten ist von Unbeweglichkeit gekennzeichnet.

Ein negativer Verlauf in dieser Phase führt zu Desinteresse.

Phase 2: Ablehnung

In dieser ersten Aktivphase hat der Mitarbeiter den ersten Schock überwunden, sich aber noch nicht mit der Veränderung befaßt. Er (re)agiert daher aggressiv, wütend, stur, widerstrebend, auflehnend und manipulierend. Diese Phase ist daher geprägt durch starke Ablehnung.

Ein negativer Verlauf in dieser Phase führt zu Sabotage.

Phase 3: Resignation

Diese Phase ist wieder durch Passivität gekennzeichnet. Der Mitarbeiter hat erkannt, daß er durch seine Ablehnung die Veränderung nur wenig bis gar nicht beeinflussen kann. Er ist daher unansprechbar, ausweichend, abwehrend, depressiv und fühlt sich ohnmächtig. Sein Verhalten ist durch Resignation gekennzeichnet.

Ein negativer Verlauf in dieser Phase führt zu innerer Kündigung.

Phase 4: Auseinandersetzung

In dieser Aktivphase reift die Erkenntnis, daß die Veränderung nicht aufzuhalten ist und in Zukunft Bestandteil des eigenen Arbeitsumfelds sein wird. Der Mitarbeiter wird skeptisch, fragend, diskutierend, abwägend und suchend agieren. Diese Phase ist daher von Auseinandersetzungen geprägt.

Ein negativer Verlauf in dieser Phase führt zu Oppositionsbildung.

Phase 5: Akzeptanz

In dieser Passivphase zieht sich der Mitarbeiter wieder etwas zurück und überdenkt die Veränderung und seine Einstellung dazu. Der Mitarbeiter reagiert einsichtig, verständig, zustimmend und untermauernd. Diese Phase führt bei positivem Verlauf zur Akzeptanz der Veränderung.

Ein negativer Verlauf in dieser Phase ist geprägt durch keine Eigeninitiative.

Phase 6: Unterstützung

Diese abschließende Aktivphase ist geprägt durch eine intensive aktive Unterstützung. Der Mitarbeiter identifiziert sich mit der Veränderung, setzt voll dafür ein und versucht auch, Kollegen ins Boot zu holen. Er nutzt seine Kreativität, um die neuen Prozesse weiter zu verbessern. Er agiert anregend, kreativ, verbessernd und helfend. Diese Phase ist daher von Unterstützung geprägt.

Ein negativer Verlauf in dieser Phase führt zu Überreaktionen.

Konkrete Handlungsanweisungen

Als konkrete Handlungsanweisungen im moderierten Veränderungsprozeß führen die folgenden sieben Handlungsmaximen im Umgang mit Widerständen zum Erfolg:

• Wertschätzung zum Ausdruck bringen, Ängste unbedingt ernst nehmen;
• persönliche Akzeptanz sichern: Sympathie aufbauen, echt und glaubwürdig informieren;
• Mitwirkung ermöglichen;
• Lösungswege aufzeigen und keine unumstößlichen Behauptungen aufstellen;
• Integration anstreben: Neues mit Bekanntem und Vorhandenem verknüpfen;
• schrittweise vorgehen: nicht überrumpeln und nicht massiv vorgehen;
• sich in den anderen hineinversetzen: das Problem mit den Augen des anderen aus dessen Perspektive betrachten.

Krise als Chance nutzen!